Propuesta de Plan Trianual de Gestión Decanal

PROPUESTA DE PLAN TRIANUAL DE ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES.
PERÍODO: 2009-2011

Propuesta a Ejecutar Bajo el Marco Jurídico de la Ley de Orgánica de Ciencia y Tecnología (LOCTI)
Contenido

APROXIMACIÓN METODOLÓGÍCA PARA UNA PROPUESTA INTEGRAL DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA, CONTROL DE GESTIÓN Y VALOR ECONÓMICO

RESUMEN DEL PROYECTO

Papel de trabajo
Organización: FACES

Asunto
Análisis y Evaluación de entorno (interno y externo) de FACES para la conformación de un Dispositivo Estratégico Compartido, un Sistema de Control de Gestión (bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral CMI y del Valor Económico Añadido EVA)

Propósito
Crear las bases para una consultoría sobre el tema, como proyecto de innovación organizacional, dentro del esquema de la Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología (LOCTI).

Título del Proyecto
Proyecto de Innovación Tecnológica Organizacional a través de la adaptación de los enfoques: Prospectiva estratégica (Godet), diamante competitivo (Porter), Innovación en Valor (Kim y Moubourgne), Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan) y Valor Económico Añadido (Stern Stewart) en la Reestructuración organizacional de FACES

Área del Proyecto
De acuerdo al Marco Jurídico establecido en la Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología: Articulo 42 de la LOCTI, en sus acápites “c” y “e”:
“Inversión en proyectos de innovación relacionados con las actividades de la empresa, que involucren la obtención de nuevos conocimientos o tecnologías en el país, con participación nacional en los derechos de propiedad intelectual, entre otras:
…
c) Utilización de nuevas tecnologías para incrementar calidad productiva de las Instituciones
e) Formación del talento humano en normativa, técnicas, procesos y procedimientos de calidad, relativos a las empresas nacionales…”

Duración
Un año


Lugar
Facultad de Ciencias Económicas Sociales de la Universidad de Carabobo

Autor
Equipo Asesor de la Decana Encargada

Documento
GELSF_CG_05

Fecha
01/11/2008


I. PRELIMINAR


Estrategia, control y resultados (en términos no sólo de control estratégico sino también de valor) son dimensiones interrelacionadas. No hay estrategia válida si no apunta a mejorar el valor; no hay control posible sin plan y no hay valor factible sin estrategia y sin control. Lo aconsejable, entonces, es un trabajo coherente en las tres dimensiones.
Sobre los indicadores y el CMI
No es posible hoy plantearse el establecimiento y uso de un sistema de indicadores “de desempeño”, “de gestión”, “de ejecución”, “de logros” o “de valor” sea como listas, pirámides en un Cuadro de Mando Integral (CMI) si no es en el seno de un sistema de control estratégico de gestión.
El Plan Estratégico como elemento ordenador
El plan estratégico, orientado a aprovechar las oportunidades, resolver los problemas o cumplir los mandatos externos, es el elemento ordenador de la acción cotidiana de una organización. Él define los resultados y productos esperados, los procesos claves para su logro y los requerimientos de insumos para ello. Y también, redimensiona y re-posiciona los diversos componentes organizacionales para mejorar las condiciones de sostenibilidad.
Las definiciones del plan
Las definiciones del plan son, en primer lugar, de naturaleza estratégica, se refieren a opciones no rutinarias de de corto, mediano y largo plazo. Son la concreción práctica, durante un cierto plazo, de la razón social de la Institución. En segundo lugar, son operacionales. Constituyen el conjunto coherente de productos parciales y actividades de los diversos procesos que combinados permiten la producción de bienes finales (en este caso de consumo). Esos productos y actividades deberían constituir compromisos formales escritos de cada uno de los responsables. En la práctica usual de la planificación, hasta ahora se ha supuesto que el plan en sí mismo era la garantía de la alineación institucional en el sentido del mandato legal o estatuario. Sin embargo, la experiencia nos dice que él es, como establecido arriba, el elemento orientador, pero no el garante. Esa responsabilidad recae, como estableceremos más adelante, sobre la función de control.
La acción Institucional cotidiana
El día a día responde al desempeño satisfactorio en unas cuantas tareas:
· En relación con la Comunidad Objetivo: de seguir permanentemente los datos externos relativos de las oportunidades y posicionamiento de la Institución;
· En relación con las funciones de producción: de tomar los datos provenientes de las primeras para definir, redefinir y garantizar la producción de los bienes y servicios con carácter de excelencia;
· En relación con las funciones de logística: de asegurar la procura de los insumos y disponibilidad para la Comunidad de los servicios ofrecidos;
· En relación con las funciones de marketing y distribución: de alcanzar la satisfacción y los servicios postventa satisfactoria de los servicios ofrecidos;
· En relación con las funciones de alta dirección: de garantizar la cohesión, coherencia y focalización (coordinación estratégica) de todos los componentes.
El control estratégico de gestión
La acción diaria orientada por el plan no siempre lleva a los servicios y resultados deseados. Los logros de la acción –su desempeño- deben ser continuamente medidos y comparados con las normas del plan. Ello debe hacerse con lógica de auditoría operativa, de productividad estratégica. Las disonancias respecto al presente o al futuro deben ser analizadas y las conclusiones llevadas al sistema de gestión o al de planificación para las correcciones de cualquier tipo necesarias. En eso consiste el CEG. Debemos establecerlo firmemente: el CEG es la herramienta que concreta, administra y controla la estrategia de la organización.
Un producto adicional del CEG es el que con base, por un lado, en la disponibilidad de series cronológicas relativas a las variables medidas; por el otro, en la exploración prospectiva del futuro, permite deducir e introducir proactivamente nuevas orientaciones estratégicas. Es la función de inteligencia que acogemos dentro de nuestro esquema de gestión. Es la alineación de la gestión, la planificación y la prospectiva; de las acciones con los objetivos estratégicos y con la viabilidad de largo plazo.
Cuadro de Mando Integral, indicadores de desempeño y de de valor económico añadido
Vivimos la era del “Cuadro de Mando Integral” (CMI). Desde los noventa ha sido la arquitectura dominante para la construcción y manejo de sistemas institucionales de indicadores.
Nuestra propuesta para la construcción de sistemas de indicadores se basa en la utilización de las orientaciones del plan estratégico y sus acciones (objetivos) estratégicas, que se convierte en el marco analítico del sistema de control. Sobre ese marco analítico, luego del reconocimiento de las perspectivas específicas de la Institución, se construye el cuadro de mando integral, que mostrará una estructura jerárquica de indicadores agregados, ponderados (indicadores de segunda o tercera generación).
En organizaciones con fines sociales debe lograrse un adecuado equilibrio entre el corto plazo (la acción cotidiana), el mediano (base anual) y el largo plazo parece (1-3 años en nuestro caso referido a FACES). Es por ello la importancia de los propósitos corporativos de imagen (que se refleja en las declaraciones de Misión, Visión y Valores). En estas organizaciones, el Cuadro de Mando Integral y el análisis del valor (EVA) han permitido el adecuado enlace entre los indicadores de uso cotidiano (referidos a lo inmediato) y el enfoque estratégico de mediano y largo plazo.
Aproximación fundada en el valor
Cuando se plantea una aproximación de valor en el esquema ordenador del Cuadro de Mando Integral, se hace referencia a la especificación cuantitativa de logro en términos de valor social.
II. PROPUESTA

Secuencia Estratégica
Se siguen las secuencias convencionales de un plan estratégico. Es lo que se describe en este punto.

LA PROPUESTA
Esa descripción está referida al proceso que va desde el modelo teórico-conceptual hasta la implantación del sistema de indicadores de desempeño y de valor, en un esquema de organización del trabajo de forma secuencial y con desarrollo simultáneo de ambas soluciones.

Condicionantes de la metodología:
a. La metodología proviene de una base filosófica, conceptual y teórica progresiva, en la que cada nivel contiene, propicia y produce los subsiguientes. Por ello, no habrá ni incompatibilidades, ni una mezcla de entropías, ni rupturas inconvenientes.
b. Ello, entonces, la ubica en un continuo coherente y –sobre todo- que se aproxima válidamente, de manera gradual, a los fines prácticos.
c. La metodología se concreta en unos procedimientos y en el uso de una batería de apoyos técnicos revestidos de unos atributos, que serán expuestos paso a paso.
d. Ella se caracteriza por un enfoque integral y dinámico, progresivo, celoso de coherencia, con base filosófica, de exigente combinación entre teoría y práctica, integrador de los actores e intereses claves ligados a la propuesta y –último, pero quizás lo más importante- con un diseño metodológico honestamente participativo.



La información inicial
En lo general.
Es necesaria la adhesión, compromiso, participación e identificación de las Autoridades con el proyecto. No tiene justificación, por ejemplo, realizar un esfuerzo de conceptualización, expresión estadística y construcción de series cronológicas respecto a los fines de posicionamiento social, si a la Institución y a sus integrantes no interesa para nada ese atributo del crecimiento. De igual forma, no tiene sentido la implantación de un sistema de control estratégico de gestión si no está dentro de los intereses de FACES la medición efectiva del desempeño propio y de los integrantes de la organización. A toda organización interesa conocerse y autoevaluarse. Finalmente, tampoco se justifica una perspectiva del Cuadro de Mando Integral como la “Propuesta de Crecimiento e Innovación” si la Institución no valora los recursos humanos, sino la evaluación de su aporte al logro de los fines presupuestarios en corto plazo. Esta propuesta contempla, entonces, la infusión de incentivos y de todo otro elemento de viabilidad que le sean necesarios. En el cómo de la propuesta ellos ocupan un lugar relevante.
En lo específico.
En lo específico, el despliegue de la metodología plantea un requerimiento concreto: la recolección de toda la información disponible para la creación del dispositivo estratégico de FACES que servirá de entrada al sistema de indicadores. Todo ello, para que el ciclo completo de la consultoría hasta la formulación del Cuadro de Mando Integral, se cumpla con base en el seguimiento -y optimización- de la secuencia del proceso planificador y para el logro de la completación y optimización del sistema de gestión, indicadores de desempeño de y valor económico.

El componente participativo de la propuesta
Del componente teórico-conceptual.
El despliegue de la propuesta teórico conceptual requiere la integración de tres tipos de equipos de trabajo con participación del equipo Consultor y de la organización pública
a. El Comité Ejecutivo de Planificación (CEP): Que sistematiza la estrategia en apoyo al Cuadro de Mando Integral.
b. El Comité de Análisis Estratégico (CAE): Que recolecta y analiza la información, formula el árbol estratégico del plan, documenta los procesos, etc.
c. El Comité de Análisis Operacional (CAO): Que tiene a su cargo los detalles relacionados con la elaboración de los indicadores.

La selección de las personas idóneas para cada comité es crucial para asegurar que el proceso de desarrollo se desenvuelva fácilmente, guarde consistencia estratégica y legitime al Cuadro de Mando Integral ante los miembros de FACES
d. El CEP. A nivel del CEP se espera que cada miembro del equipo de trabajo tenga alguno de los atributos siguientes: apreciación estratégica global de FACES, partidario de la metodología del CMI, propiciador del trabajo en equipo y comunicador eficaz y calificado para la toma de decisiones con respecto a los objetivos estratégicos, árbol estratégico y otros.
e. El CAE. A nivel del CAE se requiere personas con una buen conocimiento global de FACES, con habilidades para la entrevista y el logro de información, buenos transmisores de la metodología hacia otras áreas funcionales, que trabajen bien con la alta dirección y con facilidad para documentar y presentar resultados.
f. El CAO. Por último, el CAO debe estar integrado por gente con conocimiento detallado de las áreas funcionales de FACES, con facilidad para recolectar y analizar datos al detalle, para comunicarlo a los demás y para comprender problemas o soluciones estratégicas y vincularlos entre unas y otras dependencias.

Cabe destacar, que salvo las aclaratorias definidas según el caso, se definen roles, no personas; lo que quiere decir, que los roles podrán ser compartidos en una misma persona o que puedan existir personas con el mismo rol.
Descripción del procedimiento de formulación del CMI:
Con apoyo fundamental en el CEP, se procederá al proceso de formulación en cascada del CMI, desde los ámbitos externos hasta los diferentes niveles estratégicos y unidades organizacionales de relevancia al plan.
El CEP es el equipo responsable de la construcción del CMI, mediante su actividad de recolección de la información necesaria, para que una vez que tenga una comprensión de los problemas estratégicos, documente los diversos componentes del CMI: objetivos estratégicos, metas, árboles, etc., Uno de los desafíos más grandes para el CEP es finalizar el “mapa” de cada uno de los árboles estratégicos. Tal como expuesto, hay que involucrar a las personas correctas para la alineación de objetivos, visión y misión de FACES, sobre todo a aquellas que tienen un sentido amplio y comprensivo de esta última. Esto tiene relación con la exigencia de que los objetivos estratégicos necesitan un gran acuerdo y tienen que ser claramente expresados y comunicados a lo largo de la organización antes de avanzar en el proceso estratégico.
Eso se hará con base en los siguientes pasos:
a. Establecimiento de un sólido consenso sobre el significado del proceso de desarrollo del CMI.
b. Recolección de la información estratégica para el logro de una visión estratégica compartida (análisis de los objetivos estratégicos, los cuales necesitan ser expresados en sus condiciones concretas para establecer una finalidad, un propósito o resultado) e identificación de estrategias competitivas “diamante competitivo” y creación de espacios tipo “Océano Azul”.
c. Entrevista a cada uno de los miembros de los restantes equipos de trabajo.
d. Consolidación de la información estratégica en objetivos estratégicos y árboles estratégicos.
e. Validación de los resultados con relación a los objetivos estratégicos.
f. Desarrollo de las secuencias causa – efecto o de interdependencia de cada árbol estratégico.
g. Aprobación final de las secuencia causa – efecto o de interdependencia.

III. EL PROYECTO

OBJETIVOS

a. Proveer al talento humano de las herramientas del conocimiento que permitan:
i. Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades que corresponden a las áreas de docencia-investigación-extensión
ii. Administrar en términos de excelencia los recursos disponibles para la solución de problemas de la comunidad de usuarios

b. Crear las condiciones para el desarrollo de habilidades que permitan:
i. Identificar las conexiones de información y comunicación interna y sus significados en términos de impacto sobre la comunidad objetivo
ii. Enriquecer la imagen personal y la institucional
c. Crear condiciones de desarrollo de competencias emocionales para que el docente:
i. Administre efectivamente sus capacidades
ii. Exhiba comportamientos efectivos y productivos ante cualquier situación, liderando su proceso personal
iii. Desarrolle su potencial de creador de conocimiento aplicado a la soluciones de problemas de su comunidad objetivo

d. Ofrecer todo el apoyo para el despliegue de habilidades a través del aprendizaje en equipo, como fundamento generador de responsabilidad y compromiso, con el fin de producir resultados oportunos de alto valor agregado social
e. Asegurar la mejora de las condiciones materiales de los miembros de la Comunidad Universitaria a través de la contraprestación de los productos y servicios de valor añadido social

FACTOR CLAVE DE ÉXITO:

Re institucionalidad: Re invención del acto universitario para la agregación de valor social
RESULTADOS Y PRODUCTOS

a. Creación de nuevas carreras:
i. Ciencias Fiscales
ii. Gerencia de Procesos Comunitarios
iii. Administración Pública
iv. Mercadeo
b. Ampliación del cupo universitario
c. Estudios propios de Maestría y Doctorado
d. Identificación de líneas de investigación a través de las diversas unidades organizacionales de FACES
e. Creación del Instituto de Altos Estudios e Investigación de Políticas Públicas
f. Todos los trabajos de ascenso, tesis y productos de conocimiento estarán sujetos a las líneas de investigación
g. Generación de recursos propios a través de consultoría, investigación aplicada, capacitación de las diversas unidades de extensión
h. Convenios con:
i. Centros de Enseñanza Superior Extranjeros
ii. Organismos Internacionales (FAO, BID, ILPES, CEPAL,…)
iii. Centros de Enseñanza Superior Nacionales
iv. Organismos e Instituciones Nacionales en el Área de las Ciencias Sociales (BCV, IVEPLAN,…,)
i. Crear condiciones para el uso óptimo de la capacidad física y docente de FACES (turno de la tarde)
j. Promover el uso del espacio físico como lugar para el encuentro cultural de ciudadano universitario
ACTIVIDADES, PROPÓSITOS Y CRONOGRAMA
Tabla 1: Actividades y Propósitos
Actividades
Propósito
VALIDACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO
SEMINARIO INICIAL
Identificación de Datos
Información estratégica previa que se debe recolectar
Formulación de Agenda
Duración de cada etapa del proceso estratégico del CMI
Formación de Equipos de Trabajo
Criterios para la selección de los miembros del Equipo Planificador
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN (PROGRAMAS, PROYECTOS, ACTIVIDADES y PROCESOS)
FORMULACIÓN DEL DISPOSITIVO ESTRATÉGICO COMPARTIDO
Identificación de Tareas del Comité Ejecutivo de Planificación
Actividades del Comité Ejecutivo de Planificación
Revisión de Objetivos Estratégicos (Godet y Porter)
Identificación de criterios para la Formulación de Objetivos Estratégicos
Revisión de temas Estratégicos (Godet, Porter y Kim y Moubourgne)
Lista de Temas estratégicos a validar
VALIDACIÓN DEL DISPOSITIVO ESTRATÉGICO
Validación del Mapa Estratégico (Kaplan y Norton)
Temas Estratégicos a formular y objetivos estratégicos a alinear
FORMULACIÓN DEL DISPOSITIVO ESTRATÉGICO DE CONTROL DE GESTIÓN
Definición de Índices (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Plantilla para definir y probar cada indicador
Resumen de Índices (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Atributos de cada Indicador
Índices de resultado y Guías (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Indicadores de resultado e indicadores guías (inductores)
Metas correspondientes a los índices (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Lista rápida de control para la determinación de las metas
Atributos de las Iniciativas (Stern Stewart)
Atributos seleccionados para cada Iniciativa
Red Iniciativas – Estrategias – Valor Social
Matriz de evaluación de las iniciativas y los objetivos estratégicos
ELABORACIÓN Y VALIDACIÓN DEL DISPOSITIVO ESTRATÉGICO DE CONTROL DE GESTIÓN
Resumen O - I - M – I (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Resumen de Objetivos / Indicadores / metas / Iniciativas
CMI vs. Dirección Estratégica (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Sistema Bidireccional CMI - Dirección Estratégica (alineación estratégica)
Modelo Genérico (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Construcción del sistema básico de indicadores
Indicadores Básicos (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Resumen de Indicadores y ejemplos
Implementación del Plan (kaplan, Norton y Stern Stewart)
Despliegue amplio de CMI en la organización
Ilustración 1: Cronograma de Actividades
Descripción de las actividades

A continuación se detallan brevemente, con mención a sus atributos metodológicos, las actividades planteadas para la obtención de los productos intermedios y productos finales y los diversos productos adicionales de la consultoría, útiles en tanto valor agregado neto resultante de su modo peculiar de definición.
Validación y Ajuste del Plan de Trabajo presentado
En la primera semana de trabajo, con base en los diversos elementos puestos desde ya a la orden de FACES en esta propuesta, los CONSULTORES prepararán, de manera participativa –en respeto a los atributos metodológicos expuestos- un Plan de Trabajo tentativo para su exposición, revisión detallada, integración de sugerencias y establecimiento de acuerdos.
El Plan de Trabajo detallado incluirá de manera práctica y sencilla la descripción de los pasos y productos, junto con el señalamiento de los insumos y condiciones óptimas para su realización dentro del lapso asignado por FACES en estos Términos.
Tal como dicho, se estima una duración de diez días hábiles.
Seminario de Integración Inicial
El Plan referido en el punto anterior será presentado a las autoridades de FACES en un formato amigable y propicio para el establecimiento de los acuerdos, compromisos y reglas prácticas tanto sobre el fondo como sobre la forma de la consultoría.
La coordinación del proyecto desplegará una presentación del contexto y estrategias de ejecución y lo referente al apoyo requerido, así como la coordinación para su desarrollo.
Se persigue, luego de un análisis detallado, obtener comentarios, directrices institucionales y por último la aceptación de la Dirección de FACES, garantizando el arranque del proyecto con pie firme. Es por ello que esta actividad se ha programado de forma previa a cualquier otra actividad inherente al desarrollo mismo del proyecto.
El seminario se realizará en un día.
Levantamiento de información
El conocimiento del sistema formal de gestión al cual sirve, es uno de los insumos o “datos de partida” específicos para la consultoría.
Importa sobremanera capturar el contexto y los más importantes requisitos y restricciones para definir los atributos del producto final.
Se estima un lapso de doce días hábiles para conocer ambos insumos informativos.
La recopilación relativa a estadísticas de todo orden útiles al funcionamiento del sistema será permanente y, en razón de la naturaleza del producto sobrepasará el lapso de la consultoría. Sin embargo, al final de la tercera semana de trabajos será posible poner a disposición de FACES –como valor agregado neto de la consultoría- la batería de conceptos susceptibles de expresión estadística a los fines del desarrollo del CMI.
Un valor agregado inédito de la consultoría está relacionado con la primordial importancia que el marco teórico-conceptual de los CONSULTORES otorga al Marco Analítico representativo de FACES Esta actividad va dirigida a la obtención del diagrama dinámico base para toda iniciativa de optimización.
Se llevará a cabo con base en el aporte de información proveniente de los insumos, la organización, los procesos, los productos y los impactos del funcionamiento organizacional, provenga n o no de la planificación estratégica.
Esa actividad tiene una duración estimada de doce días hábiles.
Formulación del Dispositivo Estratégico Compartido
Los diferentes Comités abordan las tareas correspondientes a la recolección de información de los diferentes planos estratégicos: Entorno Interno y Externo, recolección de información base para las Definiciones Estratégicas Básicas, Matrices de Impacto Cruzado, Diamante Competitivo, Poder de negociación, Identificación de Espacios de Competencia sin Rivalidad (unos sesenta días hábiles toma esta actividad).

Validación del Dispositivo Estratégico Compartido
Comprende esta actividad las sesiones de reflexión estratégica conducentes a la plenaria de Validación de la Misión, Visión, FCE, Valores, Matriz FODA, Matriz de “Kim y Moubourgne” y Objetivos Estratégicos. También se presentan los resultados de análisis competitivo bajo el esquema de “Michael Porter” (Plenaria de dos días).

Formulación del Dispositivo de Control Estratégico de Gestión
A esta altura de ejecución del proyecto debe resultar evidente que el esquema conceptual del Sistema de Indicadores ya ha sido puesta, en lo sustancial, a la disposición de FACES Corresponde capitalizar, a partir de lo ya disponible, la integración del personal de FACES a los trabajos, la permanente apertura participativa de la consultoría, para especificar y concretar los lineamientos estratégicos ya definidos en un insumo preciso para la estructuración del CMI, de sus perspectivas, de la propuesta de valor (Stewart) y del Sistema Indicadores de Control de Gestión (Kaplan y Norton). Se estima un lapso de sesenta días hábiles para la puesta a punto del instrumento de gestión necesario
Validación del Dispositivo de Control Estratégico de Gestión
Comprende esta actividad las sesiones de reflexión estratégica conducentes a la plenaria de Validación del CMI, Perspectivas, Cuadro de Indicadores, Red Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas, Mapas Estratégicos. Se establece la implementación del sistema (Plenaria de dos días).
Configuración de las actividades
Manejo continuo del proyecto. Los usuarios y los desarrolladores trabajan juntos a lo largo del proyecto, con un proceso productivo que produce salidas tempranas y continuas que van generando valor desde el comienzo e introduciendo una exigencia frecuente de reflexión y evaluación para ajustar su desempeño al fin de la plena efectividad. Esos atributos estarán presentes a lo largo de toda la consultoría.
Reuniones periódicas con la Comisión Contraparte. Se hará con base en una relación mensual de avance; una reunión mensual de evaluación, con base en agenda previa y una evaluación trimestral del proyecto.
Plan de Comunicación. El Plan de Comunicación está montado principalmente sobre las actividades de transferencia de conocimientos y destrezas resuelta por la vía del entrenamiento de los usuarios; se agrega la producción de una nota mensual virtual dirigida a todo el staff de FACES, de manera de sensibilizarlo acerca de las bondades del proyecto.
Coordinador del Proyecto
Francisco J Contreras M